逐次通訳試験 パート3（スピーチ形式）
まとまった長さのスピーチを逐次通訳する問題です。スピーチは5つのセグメントに分かれています。
（冒頭）
聞くだけのセグメントです。この部分は通訳しないで、ただ聞いて、次に続く部分の参考にしてください。
（問題）
ひとつのセグメントが終わるとチャイムが鳴りますので、その後通訳をしてください。次のチャイムが鳴ったら訳すのをやめて、次のセグメントを聞く準備をしてください。
英語から日本語
（冒頭）
Good evening ladies and gentlemen, and may I acknowledge my good friend, Tomi Muranaka, President of our new partner, Seiyo Industrial Co., Ltd. on the occasion of the launch of our joint venture. I’ll ask Tomi to say a few words in a moment, but first I’d like to tell you a bit about Beltmech Australia Pty Ltd. You all know that we manufacture conveyor belts for mining and industrial use. What you may not know is that when the company began in England over 150 years ago, we manufactured hoses and leather belts for power transmission. We began using rubber and fabric instead of leather in the 1920s, and we haven’t looked back.
（問題）
I’ve heard Japanese friends describe Australia as a ‘treasure trove’ of mineral resources. And certainly it was mining that brought our company out here from England. In those pioneering days, conditions were really tough. It’s difficult for us to imagine today, but there were no communication or supply lines, so mining equipment had to not just be strong, it also had to be long lasting. Today the mining industry accounts for about 80 per cent of our business in Australia, and that’s split pretty much evenly between iron ore, coal and other commodities.
（問題）
It’s almost impossible to know how much material our conveyors move each year, but at two ports in Western Australia alone, we maintain conveyor systems that can transport up to 360 million tonnes of iron ore a year. At any one time we might be installing or maintaining conveyor systems at 30 or more sites across the country and be responsible for over 2000 kilometers of belting. A single one of our belts can be 15 kilometers long and 2800 mm wide. And that’s why we’re delighted to join forces with Seiyo Industrial Co., Ltd. It’s time to go to the next level, and we couldn’t have found a better partner to do it with.
（問題）
Together we’re going to build a 94 million Australian dollar state-of-the-art manufacturing facility in Newcastle. It will be the largest investment in conveyor belt manufacture ever made in Australia, by any company. We’ll be able to produce steel and rubber belting up to 3200 mm wide and up to 50 mm thick. Our annual production capacity will be over 400,000 square meters. That’s roughly 130 kilometers of 3200 mm belt, every single year. We’re also investing in an innovative testing and R&D laboratory, to be staffed by a joint team of specialists. We’ll be doing our own research, of course, but also working on customized improvements and innovations for individual customers.
（問題）
The plant and the R&D capability are a natural progression. Where Beltmech stands out in the market is that we’re able to support our products. Conveyor belt customers normally buy components from different manufacturers and put them together to create a conveyor system. But that means there’s then no single supplier responsible for conveyor performance. At Beltmech we provide what I call ‘head-to-tail’ service. We see it as our responsibility to be completely accountable for the performance of a customer’s conveyor system, over its total life cycle, and now, with the new plant and the R&D facility, Beltmech and Seiyo Industrial will be responsible for taking our customer’s systems into the future.
日本語から英語
（冒頭）
本日はこのような場にお招きいただき、大変光栄に思います。いろはホールディングス会長の倉田です。本日は銀行出身の私がなぜスーパー業界に身を置くことになったのか、個人的体験を交えながら、当社についてお話させていただきたいと思います。
（問題）
当社は1960年に、創業者が神奈川県の小さな個人商店の八百屋を開いたのが始まりです。人間ならまもなく還暦を迎えます。創業以来、地域に根差した商売を地道に展開し、2店舗、3店舗と事業を拡大してまいりました。そして1980年代後半のバブルの到来で、当社も御多分に漏れず拡大路線をとり、関東エリアで48の店舗を持つ中堅のスーパーチェーンに成長しました。
（問題）
その当時の出店戦略は、土地を購入し店舗を新築するというものでした。バブルで不動産相場は右肩上がりで、たとえ店舗運営が振るわなくても、資産ごと売却すればキャピタルゲインが得られ、損はしないという考えでした。そこで既存店舗を担保に銀行から借金をし、次々に新店舗を増やしていきました。ところが、バブル崩壊とともに資産価値はあっという間に目減りし、会社はたちまち債務超過に陥りました。私がメインバンクから取締役として会社再建のために派遣されたのはこの時でした。私は不採算店を次々と閉鎖し、徐々に会社を筋肉質な体質に変えていき、なんとか乗り切りました。
（問題）
そして、社員たちと苦しい時期をともに戦っていくにつれ、私はこの会社がいたく気に入ってしまい、銀行に戻らずこの会社でこのままずっと働きたい、という思いが強くなっていきました。幸い社員や株主などからも会社の立て直しへの貢献を評価していただき、その後2000年から社長、2010年からは会長として長年経営に携わってまいりました。この間、問題も数多くありました。そのうちの１つが、数年前に発覚した重大なコンプライアンス違反です。これを契機に会社はガバナンス体制を大幅に刷新し、取締役会構成メンバーの過半数を社外取締役としました。
（問題）
次に、当社グループの現状について御説明します。現在、世界経済は米中貿易戦争、イギリスのEU離脱、日韓関係の悪化等、予断を許さない状況です。一方、当社の売上のほとんどを占める国内市場では、少子高齢化による人口減少で、消費の伸びは期待できません。こうした逆風の中、当社は地域に密着したきめ細かなサービスを提供し続けることで、5期連続で業界を上回る成長を続けています。昨年度の業績をご紹介いたしますと、売上高は825億8700万円、前年比3.5％の増加でした。営業利益は11億3100万円と2.1％伸び、純利益は4億5400万円、前年比2.6％増でした。今年度も今のところ、通期でそれらを上回る成長を見込んでおります。